定义

组织结构图(organizational chart )是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。

组织结构图可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性。

发展历程

据推测,古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候,很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。 然而,有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世,它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦(Daniel McCallum)。 功能式组织结构图 当时,麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。

麦卡伦认为,在其他条件均等的情况下,这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。

然而,事实上这些其他条件却很难等同,修一条长500英里的铁路,牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。若无高效组织,这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不降反贵。 为此,麦卡伦编制了一张组织结构图。根据亨利·瓦卢姆·普尔(Henry Varnum Poor)的记载,这是一张树型结构的图表, 其根部代表铁路公司的总裁和高管层, 枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门,树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工,等等。

历史上,组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。经此转变,组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。

本世纪初,亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反复地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。今天,我们用工作专门化(workspecialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。

20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。

结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。

通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利於提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。对於高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。

本世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。但到了60年代以後,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.

大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时,也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用,以及使用过头可能带来的问题。

作用

1. 可以显示其职能的划分.

2. 可以知道其权责是否适当.

3. 可以看出该人员的工作负荷是否过重.

4. 可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.

5. 可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.

6. 可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位.

7. 可以看出晋升的渠道是否畅通.

8. 可以显示出下次升级时谁是最合适的人选.

类型

组织结构图的类型,由组织的结构类型所决定。以下为几种基本的组织结构:

直线制的组织结构

直线制:最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构,其领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

优点:结构比较简单,责任分明,命令统一。
缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。

因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行,机构简单、职权明确,但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业,而在大规模的现代化生产的企业中,由于管理任务繁重而复杂,这种结构就不适宜了。例如:组(队)→车间→工厂→部门→部。


职能型组织结构

又称分职制或分部制,指行政组织同一层级横向划分为若干个部门,每个部门业务性质和基本职能相同,但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理,选聘专业人才,发挥专业特长的作用;利于业务专精,思考周密,提高管理水平;同类业务划归同一部门,职有专司,责任确定,利于建立有效的工作秩序,防止顾此失彼和互相推诿,能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作,容易形成部门间各自为政的现象,使行政领导难于协调。

通常职能制要与层级制相结合。职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。职能型组织和线性组织一样,存在各级各管理等级,但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者,因而这种组织的特点是多种从属状态。例如:在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织,在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。

“直线职能制”的组织结构

直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态,它把直线制结构与职能制结构结合起来,以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该领导的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令,由直线主管批准下达;职能部门参谋只起业务指导作用,无权直接下达命令,各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集权。

优点:

(1)把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来,既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员的作用;
(2)分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高;
(3)组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。

缺点:

(1)部门间缺乏信息交流,不利于集思广益地作出决策;
(2)直线部门与职能部门(参谋部门)之间目标不易统一,职能部门之间横向联系较差,信息传递路线较长,矛盾较多,上层主管的协调工作量大;
(3)难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;
(4)系统刚性大,适应性差,容易因循守旧,对新情况不易及时做出反应。


酒店组织结构图


在传统的职能制结构中,各个部门分管一部分工作,对本部门的经理负责,所有的部门经 理对总经理负责。于是,所有部门的箭头都向上指,最终指向总经理,表示对上级,对总经理的服从。这种结构隐含着一种心里暗示:大家都默认权力从上而下,这 种权力实际上是一种压力。与这种压力相对应,对上级的服从是一种支持力。
然而,在这种压力与支持力的对应结构中,很多企业忘记了他们的客户被摆在了最下层。 在这种结构中只有总经理关注客户满意度,企业内的其他职员只关心上级对他们的满意度。即使把各部门的工作指标用客户满意度来表达,如果按照这种组织结构图 的心里暗示,这种指标的测量结果还是直接地取决于上级的态度,而间接地取决于实际的客户满意度。
这种组织结构图只适用于市场状况为供不应求的行业。八十年代末,九十年代初的电视机、电冰箱、 空调等行业相继出现过这种供不应求的局面。于是在那个年代,家电厂的普通职工也会被消费者视为重要的关系渠道,而家电厂的管理层更是呼风唤雨,社会地位骤 升。在这种状况下,客户实际上已经被踩在了脚下,他们不但要无条件地接受高昂的市场价格,更要支付相当的间接成本(请客送礼)来争取商品的购买权。
这种传统的组织结构图在绝大部分行业已经成为买方市场的今天,只适用于具有相当行业 垄断性的企业。如果一个行业只有数量极少的竞争者,客户的谈判能力就会很弱,于是客户满意度的变化对企业经营绩效的影响就会很小。在这种情况下,通过价格 机制的作用,实际上客户成了企业最下层的员工。客户要被迫服从垄断性企业的底层员工的态度,承受底层员工的压力,接受不公平的价格。这种状况至今在铁路部 门和邮政部门仍然十分明显。由于铁路局和中国邮政的独家垄断性,尽管其服务质量近些年来在加大监督力度的作用下有所好转,但其整体服务水平及服务效率仍未有根本的改观。广大消费者作为铁路局和邮政局的“底层员工”不得不被迫选择他们的服务,消费他们的服务。
对于一些只有数量极少的竞争者的行业,如银行、电信等行业,这种现象也仍可见一斑。 然而,对于绝大部分的具有买方市场特征的行业,虽然很多企业的领导层已经意识到了市场导向的重要,但是仍然难以扭转各级员工潜意识里的上级导向心理。在这 个问题上,传统的组织结构图成为了扭转这个意识的一个最大的心里暗示与心理障碍。与此同时,上级导向心里还造成了各部门之间“横向断层”的出现,本位主义 的产生,导致横向联系的松散。